Die Serie: Start-ups und Unternehmen

By - 12 February 2018

Teil 4: Co-Entwicklung: kollektive Intelligenz für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung

Nach drei Jahren und fast 1.500 Start-ups, die für mehr als 150 Geschäftskunden bewertet wurden, war es Zeit für Early Metrics, einige der wichtigsten Erkenntnisse über die Zusammenarbeit zwischen Blue-Chip-Unternehmen und Start-ups zu teilen – wohl eine der wichtigsten Wirtschaftsbeziehungen im 21. Jahrhundert.

Über die letzten sechs Monate hat Early Metrics seine Serie Beziehungen zwischen Unternehmen und Start-ups publiziert, die die Frage beleuchtet, wie zwei Akteure mit so unterschiedlicher DNA überhaupt erfolgreich zusammenarbeiten können.

 Nachdem wir uns der Nötigen Freundschaft (Teil 1), den Regeln des Spiels (Teil 2) und dem Corporate Venturing (Teil 3) gewidmet haben, lassen Sie uns zum Schluss über Co-Entwicklung (Teil 4) reden. Das Wort „Entwicklung“ transportiert eine positive Bedeutung (die Idee etwas zu schaffen und es mit der Zeit schrittweise zu verbessern). Aber im Kontext von Beziehungen zwischen Unternehmen und Start-ups enthält der Begriff viel mehr Komplexität, weil er auch geteilte Verantwortung und gegenseitige Produktverantwortlichkeit umschließt. Was bedeutet dies für beide Parteien?

1 – Keine Co-Entwicklung ohne Win-win-Situation

 Co-Entwicklung ist, gemäß dem Fachjargon der Unternehmen, „ein Entwicklungsansatz für Menschen, die daran glauben, voneinander lernen zu können, um ihre Verfahren zu verbessern“ (1). In anderen Worten, Co-Entwicklung ist ein Lernansatz, der die Interaktion zwischen professionellen Fachgruppen fördert, um kollektive Intelligenz zu schaffen.

 In einer Geschäftswelt voll Druck können Unternehmen kein Geld vergeuden und Start-ups keine Zeit: Lernen ist nicht genug und aus Diskussionen müssen konkrete Maßnahmen entstehen. Co-Entwicklung erleichtert das Entstehen gemeinsamer Projekte. Aber die Geschäftsgrundlagen müssen von Anfang an gut ausbalanciert sein und auf einem Win-win-Ansatz aufbauen, um erfolgreich zu sein. Vincent Minier, Corporate Strategy & Development Director bei Schneider Electric France fasst es gut zusammen: „Wenn wir mit jungen Unternehmen zusammenarbeiten, fördern wir gegenseitige Befruchtung in unserem Ökosystem, und wir erhöhen unsere Differenzierung dank der dazugehörigen Anstrengungen, die die Start-ups, mit denen wir zusammenarbeiten, unseren Endkunden anbieten. Aber es ist auch wichtig, dass die Start-ups etwas bekommen. In unserem Fall ist die Gleichung einfach: Wir bieten ihnen den Zugang zu neuen Märkten, zu unserem Wissen und, wenn nötig, zu unserem CVC Fond Aster Capital“.

 2 – Der Gesundheitssektor, ein Pionier auf diesem Gebiet?

 Natürlich gibt es Beispiele von gescheiterten Co-Entwicklungsprojekten: Wenn ein Start-up eine Exklusivitätsklausel unterzeichnet und 100% seiner Zeit mit der Entwicklung eines maßgeschneiderten Produktes für ein Unternehmen verbringt, vergisst es, seine Einkommensquellen zu diversifizieren, und wird damit höchst abhängig von seinem einzigen Partner. Aber sollten wir in diesem Fall von Co-Entwicklung sprechen? In diesem Szenario ist es wahrscheinlicher, dass die zwei Vertragspartner nie die Art ihrer Beziehung wirklich definiert und auch keinen detaillierten Vertrag mit exakten Terminen, Preisen und gegenseitigen Verpflichtungen vereinbart haben.

 Co-Entwicklung kann eine sehr komplexe Form von Beziehung zwischen einem Start-up und einem Unternehmen sein. Aber es gibt erfolgreiche Co-Entwicklung und viele derartige Beispiele finden sich insbesondere in der Gesundheitsbranche.

 Eines dieser Beispiele ist die Innovationsstruktur We Health des französischen Pharma-Unternehmens Servier. Seit dem Start im November 2015 ist We Health verantwortlich für den Launch von jährlich 15 operativen Co-Entwicklungs-Partnerschaften, um damit – Direktor Davis Guez zufolge – „mindestens 20 Produkte“ zu kreieren. Durch diese Co-Entwicklungs-Partnerschaften will das Pharmaunternehmen seine Ziele in der Produktdiversifikation erreichen, wobei die eHealth-Start-up-Partner von den großen technischen und kommerziellen Ressourcen des Labors profitieren. Servier hat auch mit BioSerenity zusammengearbeitet, einem Start-up, das auf vernetzte Gesundheitsbekleidung spezialisiert ist, um gemeinsam CardioSkin zu entwickeln, ein T-Shirt, das kardiovaskuläre Aktivitäten erfasst. Während BioSerenity die Idee hatte, brachte „Servier, führendes europäisches Unternehmen in dem Sektor, die Geschäftsbeziehungen“ zu einflussreichen Kardiologen und die Branchenexpertise ein, erklärt der Gründer von BioSerenity, Pierre-Yves Frouin.

 Ein anderes Beispiel erfolgreicher Co-Entwicklung besteht zwischen Thuasne, einem führenden französischen Hersteller und Distributor von medizinischen Wearables, und Texisense, einem französischen Start-up, das sich auf intelligente textile Drucksensoren spezialisiert hat. Das gemeinsam entwickelte Produkt ist eine Software, die in der Lage ist, einen digitalen Klon herzustellen, der die Reaktionen des Patienten beim Tragen von Orthesen nachahmt. Die Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit besteht im Wissen und Vertrauen zwischen zwei Teams von Technikern, guter Kommunikation und einem klaren Plan für Forschung und Entwicklung, der die Verpflichtungen beider Seiten festlegt.

  3 – Exklusivitäts-Klauseln: Grenze einer konstruktiven Co-Entwicklung?

 In manchen Co-Entwicklungs-Beziehungen, wo Forschung und Entwicklung kostspielig sind, werden manche Unternehmen Exklusivitätsklauseln vereinbaren wollen, um ihr Investment zu schützen. Obwohl dies verständlich ist, müssen die Start-ups dennoch entscheiden, welche Rolle diese Konditionen im Hinblick auf die langfristigen Entwicklungsziele haben. Wenn die Exklusivitätsklausel alle entwickelten Funktionalitäten und auch potentielle Produktdiversifizierungen abdeckt, kann dies das Start-up daran hindern, irgendetwas zu verkaufen und Marktanteile zu gewinnen. Es existiert dann möglicherweise nur, um durch den Co-Entwicklungs-Partner übernommen zu werden.

Co-Entwicklungs-Partner bevorzugen zunehmend, unter einem Whitelabel oder einem Greylabel zu arbeiten, oder sich auf eine ganz bestimmte Funktionalität oder einen bestimmten Anwendungsfall für einen bestimmten Markt zu fokussieren. Diese Best-Practice-Ansätze erlauben das Ausdrücken kollektiver Intelligenz und ermöglichen ein Win-win-Ergebnis.

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