Nach drei Jahren und mehr als 1.500 Start-ups, die für über 160 Klienten bewertet wurden, war es Zeit für Early Metrics, einige seiner wesentlichen Erkenntnisse über die Zusammenarbeit zwischen Großunternehmen und jungen Start-ups weiterzugeben, wohl eine der wichtigsten wirtschaftlichen Beziehungen im 21. Jahrhundert.

In den vorangegangenen Folgen haben wir uns den Themen Warum die Beziehung wichtig war (Teil 1), Regeln des Spiels (Teil 2), Corporate Venturing (Teil 3), Co-Entwicklung (Teil 4) und Jenseits der Machbarkeitsstudie (Teil 5) gewidmet. In dieser Folge gehen wir in die Tiefe und erkunden die Beziehung zwischen Start-ups und Einkaufsabteilungen, den Wächtern zwischen Großunternehmen und ihren Lieferanten.

Also wo ist das Problem?

Wenn ein Start-up und ein Unternehmen eine Zusammenarbeit beginnen, wird die Beziehung oft durch eine Innovationsabteilung etabliert, die eine Umgebung schafft, die für das Testen der Zusammenarbeit geeignet ist. Bei Erfolg kann die Technologie dann in anderen Geschäftsfeldern eingesetzt werden. Zu diesem Zeitpunkt sehen sich dann die Innovationsabteilung und das Start-up einer Herausforderung gegenüber: am Einkauf vorbeizukommen! Einkaufsabteilungen stellen Instanzen dar, die manchmal schwer zu überwinden sind. Sie folgen ganz genau den Prozessen des Unternehmens, die das Unternehmen schützen sollen, wenn es eine Zusammenarbeit mit Dritten eingeht, und dies kann eine administrative Hürde für viele sein.

Also wie kann man mit diesem wichtigen internen Stakeholder zusammenarbeiten? Hier sind drei Tipps, die den Prozess der Eingliederung erleichtern und Start-ups und Unternehmen helfen, im Sinne einer langfristigen Partnerschaft zusammenzuarbeiten.

Einkaufsabteilungen: Verträge vereinfachen

Wenn man mit einem jungen Start-up zu tun hat, wird der traditionelle Dienstleistungsvertrag nicht funktionieren. Viele Klauseln sind irrelevant bei Machbarkeitsstudien oder anfänglichen Implementierungen, und/oder schaffen rechtliche Verpflichtungen, die ein Start-up nicht eingehen kann. Unternehmen müssen darüber nachdenken, die Einkaufsverträge an die Größe der Dienstleister und den Umfang der Geschäfte anzupassen. Dies bedeutet nicht, wesentliche Klauseln zu streichen, die beide Parteien schützen, sondern eher diejenigen Klauseln zurechtzustutzen, die nicht wesentlich sind (zum Beispiel ein strikter Verhaltenskodex) und von denen die Unternehmen wissen, dass Jungunternehmen ihnen nicht zustimmen werden (Exklusivitätsklauseln).

Einige wesentliche Klauseln sind:

• Unterzeichnung einer Geheimhaltungsvereinbarung oder Vereinbarung des Schutzes von geistigem Eigentum oder von Daten
• Definieren von Zeitrahmen für Integration und Implementierung, Kosten und Führungskräften
• Definieren von Bestellungen, Zahlungsmethoden, Lieferung und Wiederholungen

Einige nicht wesentliche Klauseln sind:

• Befolgung aller Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Unternehmens
• Garantieansprüche mit strikten Strafzahlungen im Fall von technischen Defekten
• Verlangen, dass der Support nur einem einzigen Unternehmen zur Verfügung steht

Unnötige Klauseln herauszustreichen ist keine leichte Aufgabe, vor allem in bestimmten qualitativ oder regulatorisch genau geregelten Branchen wie zum Beispiel Finanzdienstleistungen oder Verteidigung. Es ist aber wesentlich zu vermeiden, dass de Prozess der Eingliederung so lange – oder länger – wie die eigentliche werthaltige Zusammenarbeit dauert. In der Tat ist nichts schlimmer als ein sechsmonatiger Eingliederungsprozess für eine Geschäftsbeziehung von drei Monaten.

Entwicklung der Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit mit Start-ups

Unternehmen, die mit Technologie-Start-ups arbeiten wollen, müssen eigene Einkaufsverträge erstellen sowie die Rahmenbedingungen, die in den verschiedenen Stadien der Zusammenarbeit zur Anwendung kommen.   Dies wird nicht nur den Eingliederungsprozess beschleunigen – indem die wesentlichen Dokumente definiert werden, die das Start-up dem Einkauf vorlegen muss, um abgesegnet zu werden – sondern auch die Integration. Es ist auch wichtig, dass Unternehmen das Schlüsselpersonal in Rechtsabteilung und Einkauf entsprechend ausbilden. In der Tat brauchen Mitarbeiter im Einkauf ein gutes Verständnis der folgenden Punkte: Wie ein junges Start-up funktioniert im Vergleich zu einem traditionellen Dienstleister, warum die Integration so wichtig ist, was die Ziele des Unternehmens sind und welche Prozesse folglich flexibel sein müssen und wie sie zu managen sind.

Manche Unternehmen haben begonnen, mit Start-up-freundlichen Werkzeugen zu arbeiten: Sanofi zum Beispiel verwendet eine KMU-Charter, die die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit liefert, die an Start-ups angepasst sind; FAST Track von Airbus ist ebenfalls ein innovatives Programm, das geschaffen wurde, um die Manager des Unternehmens interessierten Start-ups zur Verfügung zu stellen, um eine für beide Seiten vorteilhafte Lösung zu finden.

Auf einer eher strategischen Ebene müssen Unternehmen über Verträge und Ausbildung hinaus denken und ihr komplettes Zusammenarbeitsmodell einer Neubewertung unterziehen, die das geänderte Selbstverständnis reflektiert: Anstatt einen reinen Lieferanten zu adressieren, müssen Unternehmen daran denken, dass sie es mit einem Partner mit bestimmten Bedürfnissen zu tun haben.

Erstellen angemessener Zeitpläne bei der Verhandlung – und der Lieferung

Wenn bereits eine Machbarkeitsstudie begonnen und erfolgreich abgeschlossen wurde, sollte das Unternehmen – über seine Innovationsabteilung – versuchen, die internen Verkaufszyklen an interne Abnehmer zu verkürzen. Die Verhandlung einer Implementierung sollte nicht länger als zwei Monate dauern, außer bestimmte Klauseln sind wirksam. Ein interner Vertrieb, der länger als zwei Monate dauert, erodiert das Vertrauen des Jungunternehmers, der gute Leistungen erbracht hat, und hält das Start-up davon ab, die nötigen Ressourcen zuzuordnen, um das Unternehmen zu bedienen, da diese mittlerweile anderen Projekten zugeordnet sind. Sehr oft hat ein schleppender interner Verkauf eher menschliche Hintergründe als rechtliche oder finanzielle. Es gibt dann einfach keine gute Kommunikation, wie die Technologie die Geschäftsfelder unterstützen kann, und keinen internen Fürsprecher, um die Implementierung zu managen.

Unterm Strich ist es für Unternehmen wichtig zu verstehen, dass der Wert der Zusammenarbeit niemals in einer Machbarkeitsstudie liegt, sondern dass die Machbarkeitsstudie nur als anfängliche Validierung dient. Daher liegt der eigentliche Wert in der Bewertung der Phase nach der Machbarkeitsstudie, die den Unternehmen, welche mit einem Start-up die nächste Stufe der Innovation angehen wollen, wertvolle Lektionen liefert.

Diese Tipps sind die Ausgangspunkte, die jedes Unternehmen ermutigen sollen, einige seiner Prozesse zu überdenken, die kleine, aber erhebliche Beschränkungen darstellen und eine blühende Kultur an Innovation und deren Implementierung behindern können.