Les entreprises font de plus en plus appel à des startups comme fournisseurs de technologies. Dès lors, comment les unités commerciales ou business units et les startups peuvent-elles au mieux travailler ensemble ?

Les relations entre les grands groupes et les startups font désormais partie intégrante de la plupart des stratégies d’innovation des entreprises. En fait, une enquête a montré que 82 % des entreprises considèrent les interactions avec les startups comme allant de « assez importantes » à « très importantes ». En outre, une entreprise sur cinq a indiqué que ces interactions étaient cruciales.

Les grandes entreprises multiplient les initiatives visant à rapprocher les startups de leurs unités commerciales dans le cadre de stratégies d’open innovation. En effet, les responsables des opérations des entreprises sont de plus en plus ouverts aux nouvelles technologies qui peuvent optimiser leurs processus et responsabiliser leurs employés.

Outre le fait qu’elles sont des partenaires potentiels pour le développement technologique, les startups sont désormais considérées comme des fournisseurs capables de répondre aux besoins d’innovation de diverses unités commerciales. Une question se pose alors : que peuvent apporter les startups aux business units ? Et comment ces business units peuvent-elles contribuer au mieux aux relations entre les grands groupes et les startups ?

Une relation aussi inévitable qu’indispensable

Aujourd’hui, 61 % des startups prospères ont un grand groupe à leur capital et 53 % des 500 plus grandes entreprises du monde travaillent avec des startups.

Le plus souvent, la relation entre la startup et la business unit commence ainsi : la startup qui intéresse le grand groupe est identifiée par le département innovation, qui la suggère aux unités commerciales concernées, c’est-à-dire aux professions qui pourront bénéficier opérationnellement des services ou des produits de la startup. Vient ensuite la phase de test ou de preuve de concept (PoC), toujours en étroite collaboration avec le département de l’innovation.

À ce stade, une première préoccupation peut être soulevée. L’équipe d’open innovation vérifie généralement la robustesse de la startup. Cependant, ce département n’a pas toujours la connaissance nécessaire des spécificités des besoins de l’unité commerciale pour évaluer la qualité du service ou du produit de la startup d’un point de vue opérationnel. La collaboration entre les startups et les grands groupes nécessite donc une expertise commerciale et l’implication des business units dans la construction de la collaboration. Il s’agit alors de rendre les business units plus autonomes dans leurs relations quotidiennes avec les startups.

Comment le département innovation peut-il passer le flambeau à l’unité commerciale

Lors d’un partenariat entre un grand groupe et une startup, des considérations peuvent surgir dès le départ. Par exemple, qui doit être le principal point de contact des startups au sein du groupe ? La complexité organisationnelle des grands groupes fait qu’il est difficile pour une business unit ou une startup d’identifier les bons interlocuteurs pour une relation réussie. En outre, les différences de taille et de poids sur le marché rendent la relation asymétrique et confèrent au grand groupe un plus grand pouvoir de négociation. Afin de construire des ponts solides entre les startups et les unités commerciales, des efforts sont attendus de la part des départements innovation pour assurer un équilibre dans la relation et savoir se retirer après avoir passé le flambeau aux business units.

Pour illustrer ce type de collaboration transversale, prenons l’exemple d’un grand groupe dans le transport qui souhaite numériser son service client. Le département innovation étudiera les options de chatbot et identifiera les startups pertinentes. Le service relations clients devra ensuite reprendre le sujet pour installer ce chatbot, effectuer des tests et déployer ce service auprès de ses utilisateurs. Le niveau d’implication de l’équipe du service client dans le choix du chatbot pourrait être un facteur déterminant dans le succès de sa mise en œuvre, car il pourrait permettre de détecter rapidement les divergences entre les protocoles existants au sein de l’entreprise et les solutions proposées par les startups sélectionnées.

Startups : un fournisseur pas comme les autres

Aujourd’hui, de nombreuses collaborations entre grands groupes et startups sont traitées comme des relations traditionnelles client-fournisseur. Cependant, une startup n’est pas un fournisseur traditionnel et les unités commerciales ne sont pas calibrées pour traiter directement avec les startups dans le cadre d’une relation client-fournisseur. En effet, les départements opérationnels concernés par le service de la startup ne savent pas gérer eux-mêmes l’ensemble de la relation commerciale (définition du contrat, due diligence en matière d’achats, vision stratégique pour le groupe,…). L’implication des services innovation et achats reste donc importante dans la mise en place d’une collaboration avec une startup.

Le département innovation peut prendre la lead sur le sujet sans le traiter de manière opérationnelle. Il convient donc de trouver un équilibre entre le département innovation et la business unit afin de partager cette gouvernance de manière efficace. Le grand groupe est généralement à la recherche d’une rentabilité à long terme et c’est un point que le département innovation gardera à l’esprit. De plus, il prend la responsabilité de mesurer les risques à prendre en compte dans sa prise de décision. De son côté, la business unit mesurera le potentiel de création de valeur au sein de son département. Parallèlement, c’est le service des achats qui définira l’aspect contractuel de la collaboration et simplifiera l’émission de documents juridiques pour protéger les deux parties dans une relation d’égal à égal.

Ainsi, si leur implication précoce est bénéfique, donner une totale indépendance aux unités commerciales vis-à-vis des startups (sans l’intermédiaire d’un département innovation) n’est pas une fin en soi. La clé est de trouver un équilibre entre les différents départements impliqués dans le traitement d’une collaboration avec une startup.

Trouver le bon équilibre en matière de gouvernance

Les entreprises doivent réfléchir à la manière dont leurs unités commerciales peuvent gagner en autonomie sur certains aspects de la collaboration avec les startups, traditionnellement gérés par le département innovation. La réponse au manque d’autonomie des business units peut simplement résider dans la répartition rationnelle des tâches entre les départements. Les départements innovation connaissent bien l’écosystème startups, ce qui leur permet d’identifier les acteurs pertinents ayant un potentiel de croissance avéré. En prenant le pouls de l’écosystème (ce que les business units ne peuvent pas faire), ils sont en mesure de préparer au mieux l’entreprise aux profondes transformations sociales et technologiques que connaît leur environnement.

Cependant, une question a été laissée en suspens depuis le début : que faire si le grand groupe en question ne dispose pas d’un département innovation ? Jusqu’à présent, nous avons abordé le sujet en partant du principe que l’entreprise disposait d’un département innovation, mais ce n’est pas toujours le cas. Il peut donc être pertinent de faire appel à un expert externe de l’écosystème startups, capable de trouver des solutions innovantes pertinentes pour le groupe avant de les laisser entre les mains des unités commerciales.

Il est vrai que l’introduction d’une tierce partie peut compliquer une relation et entraîner une perte de gouvernance pour la business unit. Mais une unité commerciale pleinement opérationnelle, comme un département informatique par exemple, n’a pas la même approche stratégique qu’un département innovation. Elle ne dispose pas nécessairement des outils de sourcing, de benchmark et d’analyse requis par une équipe innovation pour identifier et qualifier les startups pertinentes.

Dans ce cas, il peut être moins coûteux et plus efficace de faire appel à des fournisseurs externes tels qu’Early Metrics pour qualifier les startups, évaluer l’innovation d’un service et servir de tiers de confiance entre l’écosystème startups et les unités commerciales de l’entreprise.

Une relation faite pour durer

Nous retenons que, bien que souhaitée, la relation entre les grands groupes et les startups peut être compliquée. Des problèmes peuvent se poser à chaque étape de la collaboration pour diverses raisons structurelles et opérationnelles. Comme expliqué précédemment, il peut être particulièrement délicat de trouver le bon équilibre d’implication entre les départements innovation, achats et les opérations. Néanmoins, l’objectif de toutes les parties est le même : construire une relation durable qui puisse bénéficier à la fois au grand groupe et à ses fournisseurs d’innovation.

La startup apporte son outil ou son service, mais pas seulement. Elle peut permettre aux business units d’être confrontées à de nouveaux métiers, de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles façons de penser. Travailler avec des acteurs innovants peut permettre aux professionnels des grands groupes de revoir leur façon de travailler et d’apprendre à faire de nouvelles choses par eux-mêmes. Le grand groupe peut donner à la startup des opportunités et de la visibilité, tandis que la startup lui procure sa vision, sa technologie et son agilité.

Face à l’incertitude économique actuelle et à l’évolution des attentes des consommateurs, nous pensons que les startups seront sans doute des partenaires essentiels pour les grands groupes afin de pérenniser et protéger leurs unités commerciales.