Comment mesurer le potentiel d’un projet intrapreneurial

By Julie Durban - 13 juillet 2020

Traduit de l’anglais par Margaux Cervatius

À l’heure où l’entrepreneuriat est roi et les collaborations avec des startups de plus en plus fréquentes, l’innovation interne, au sein d’un grand groupe, peut paraître démodée. Pourtant, qui dit grande entreprise ne dit pas forcément méthodes arriérées.

En réalité, l’intrapreneuriat fait son grand retour, comme le montrent les nombreux programmes et projets lancés par by JC Decaux, SiemensFerrovial et bien d’autres. Le programme d’intrapreneuriat d’Air France, par exemple, a donné naissance à Smooss, une startup proposant une solution ingénieuse de prédiction et de gestion des surbookings de vols.

Les intrapreneurs sont une source importante d’innovation interne. Selon Steve Jobs, ils ont une approche qui sort du cadre traditionnel, tout en restant dans le cadre de l’entreprise. Les avantages sont légion : la société mère renforce ses atouts concurrentiels tandis que l’intrapreneur a accès à plus de ressources qu’un entrepreneur indépendant, puisque celles-ci sont fournies par la société propriétaire.

Toutefois, il est parfois difficile de déterminer si ces projets ont le potentiel de se concrétiser ou si la société mère devrait y mettre un terme. Le groupe pourrait également valider la proposition de valeur, mais pas le modèle économique ou la structuration du projet. La question n’est donc plus de savoir si le projet devrait être développé, mais comment il devrait l’être.

Early Metrics a noté plusieurs projets intrapreneuriaux et, grâce à son expérience et sa méthodologie, fournit ici quelques conseils pour évaluer le potentiel d’un projet développé au sein d’une grande entreprise.

Indicateurs de potentiel de croissance des jeunes entreprises

Qu’il s’agisse d’un projet entrepreneurial ou intrapreneurial, certains critères clés doivent être remplis pour garantir la survie et la croissance d’une jeune entreprise. Dans la méthodologie d’Early Metrics, ces critères se divisent en trois piliers :

Les porteurs du projet

Contrairement aux créateurs de startups, les intrapreneurs ne sont pas toujours des « entrepreneurs nés ». Habitués des processus stricts, ils sont parfois dépourvus de cette « mentalité startup » qui se veut rapide et flexible. De plus, la complémentarité des dirigeants, un facteur clé de réussite, peut faire défaut dans un projet lancé par des collaborateurs issus du même service.

En effet, notre expérience avec plusieurs grandes entreprises nous a permis de constater que l’adéquation entre l’équipe et le projet est essentielle pour construire un projet intrapreneurial solide. Une évaluation de l’équipe dirigeante pourrait permettre à la société mère de savoir si elle doit intégrer d’autres profils au projet avant d’investir ou de lancer la commercialisation.

Enfin, la disponibilité des porteurs du projet ne doit pas être négligée. Ont-ils suffisamment de temps à y consacrer ou sont-ils trop occupés dans leur fonction actuelle ? Et comme ils sont toujours employés par la société mère, une contrepartie financière suffisante a-t-elle été mise en place pour les inciter à consacrer leur énergie au projet ?

Le projet lui-même

Afin de ne pas passer à côté d’un projet intrapreneurial, il est nécessaire de comprendre son potentiel de concrétisation commerciale. Il s’agit d’évaluer son caractère innovant (qui lui permettra d’exister en dehors de la société mère), sa roadmap technique (et sa capacité à l’exécuter) ainsi que la structure administrative du projet. En réalité, ces critères sont importants pour toutes les startups (développées en interne ou non).

Les facteurs particulièrement pertinents pour l’intrapreneuriat comprennent la capacité et la volonté du groupe de soutenir et de financer le projet ainsi que de tester la solution à l’étranger au sein de ses filiales internationales. La capacité de l’équipe à trouver des mentors et à exploiter son réseau au sein de la société mère peut également faire une grande différence dans la réussite du projet.

Le potentiel de marché

Comme aucun projet ne peut exister sans marché, l’analyse du marché est la pierre angulaire de toute entreprise. Cela est d’autant plus vrai pour l’intrapreneuriat : les projets réalisés au sein d’une entreprise doivent servir la société mère et lui permettre d’étendre son activité à de nouveaux marchés. C’est le cas, par exemple, des projets Insurtech développés au sein de banques. En plus d’être utile, le projet intrapreneurial doit être plus attractif que ce qui existe déjà sur le marché.

Pour augmenter ses chances de croissance et de survie, la startup doit également avoir accès à un marché qui va au-delà de la société mère. Nous avons observé que les responsables des programmes intrapreneuriaux sont de plus en plus attentifs au potentiel de marché de leurs startups et recueillent les avis des clients potentiels externes pour estimer la valeur et le rendement des projets.

Relation entre les intrapreneurs et le groupe

La particularité de l’intrapreneuriat est de créer un dialogue entre les porteurs de projets et un grand groupe. La pertinence de cet échange peut s’incarner de plusieurs façons : le partage de valeurs communes, la compatibilité avec d’autres entités du groupe, l’impact commercial pour le groupe et le niveau de dépendance des intrapreneurs vis-à-vis de la société mère. Il est alors légitime de se demander si les intrapreneurs tirent le meilleur des ressources de l’entreprise : exploitent-ils les relations du groupe dans les médias et sur le marché ? Bénéficient-ils de conseils et de mentorat de la part des dirigeants du groupe ?

Deuxièmement, la question de la dépendance est essentielle. L’entreprise est-elle capable de générer des revenus sur le marché et donc de survivre en tant qu’entreprise indépendante ? Une forte dépendance et un modèle économique faible pourraient l’amener à avoir besoin de trop de financement. Cela soulève inévitablement la question du montant et de la durée du soutien financier que la société mère est en mesure d’apporter à la startup.

Enfin, pour donner vie au projet, les intrapreneurs devront faire face à la volonté du groupe de mettre en œuvre l’innovation apportée. Sans adhésion interne, le projet aura du mal à se déployer et ne pourra donc pas aboutir.

Alignement du projet intrapreneurial sur les besoins du groupe

Il va donc sans dire que la société mère et le projet intrapreneurial doivent partager les mêmes ambitions et la même vision. En effet, les porteurs du projet doivent présenter des propositions de valeur et des modèles économiques qui auront un impact positif sur le groupe.

Pour y parvenir, le groupe doit non seulement viser à augmenter ses revenus, mais aussi créer un climat où les employés peuvent être créatifs et se sentir poussés par les aspirations de leur entreprise. L’idée est de pouvoir être entrepreneur sans avoir à quitter le groupe. Ainsi, le potentiel de réussite d’un projet intrapreneurial dépendra en partie de sa complémentarité avec le cœur de métier du groupe et avec l’environnement créé par le groupe. Trouver le bon alignement de la culture avec la société mère implique de passer d’une culture qui dit « Nous avons toujours fait comme ça » à une culture capable de dire « Nous sommes prêts à faire comme ça ».

Enfin, la probabilité de déploiement au sein du groupe dépend non seulement de tous les éléments mentionnés ci-dessus, mais également des capacités techniques et de l’infrastructure du groupe mises à la disposition des responsables du projet. Par exemple, l’adoption d’une solution d’IA pourrait être conforme aux besoins d’un groupe, mais si l’infrastructure de données du groupe est fragmentée et non standardisée, sa mise en œuvre sera difficile.

En bref, le potentiel de réalisation et de croissance d’un projet intrapreneurial repose autant sur la société mère que sur les porteurs du projet. Les acteurs tiers de l’écosystème, tels que Early Metrics, peuvent aider les entreprises à favoriser la réussite des projets intrapreneuriaux. En effet, pour évaluer l’adéquation avec la société mère et la valeur potentielle de la startup, certains groupes peuvent avoir besoin d’un point de vue externe (indépendant et objectif) pour corroborer ou non une analyse conduite en interne. Ceci est d’autant plus important dans le cas de l’intrapreneuriat puisque le responsable du projet et les évaluateurs sont des collaborateurs.

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