Comment restructurer votre département Innovation après une crise

By Anais Masetti - 17 septembre 2021

La pandémie de covid-19 a mis des bâtons dans les roues de la plupart des entreprises. Face à l’incertitude croissante, beaucoup ont choisi de se concentrer sur leur cœur d’activité et de suspendre leurs projets d’innovation. Mais pas toutes les entreprises ont fait ce choix. Certaines se sont fortement appuyées sur leur département de l’innovation pour trouver des solutions aux nouveaux défis posés par la crise. Dans un cas comme dans l’autre, la pandémie a obligé les responsables de l’innovation des grands groupes à modifier leurs méthodes de travail.

Tout au long de la crise de covid-19, Early Metrics a aidé certaines des plus grandes entreprises européennes à prendre des décisions éclairées en matière d’innovation – certaines d’entre elles ayant été lourdement touchées, comme Air France et le groupe Aéroport de Paris (ADP). Nous avons ainsi pu observer comment les équipes innovation de ces entreprises se sont adaptées pour faire face à cette période inédite.

Nous vous présentons ci-dessous les meilleures stratégies pour structurer un département de l’innovation capable de résister aux aléas d’une crise.

Définir ses priorités

Avant la pandémie, certaines équipes chargées de l’innovation avaient carte blanche sur plusieurs aspects de leurs activités. Elles disposaient généralement d’un certain degré de flexibilité quant au nombre et au type de projets qu’elles pouvaient lancer. Cependant, avec des budgets plus serrés, il est devenu crucial pour les départements de l’innovation de fixer des priorités. Compte tenu de la pandémie, les responsables de l’innovation devraient prendre le temps de recalibrer leurs objectifs clés au niveau de l’entreprise. Ils devraient ensuite s’engager à ne sélectionner que les projets qui répondent pleinement à ces objectifs. Bien sûr, il peut être tentant de travailler avec une startup pionnière, même si elle ne répond pas entièrement à un besoin actuel. Toutefois, cela peut détourner l’attention et les ressources d’autres initiatives qui serviraient mieux les objectifs de l’entreprise.

Trouver un équilibre entre les objectifs à court et à long terme

Attention : la définition de priorités peut conduire les équipes à abandonner des projets innovants d’envergure pour favoriser les petits projets aux avantages immédiats. Il serait dommage que les équipes chargées de l’innovation passent à côté de sujets de transformation qui pourraient profiter à l’entreprise à long terme.

Elles doivent donc trouver un équilibre entre les projets à court terme (dont l’impact est visible) et les projets à long terme. Par exemple, la pandémie a coïncidé avec une prise de conscience accrue de la crise climatique. Même si l’entreprise n’en tire aucun avantage à court terme et que cela peut aller à l’encontre des stratégies de réduction des coûts, le lancement de projets de transformation autour de la durabilité est susceptible de porter ses fruits à long terme.

Dans ce délicat exercice d’équilibre, les équipes de l’innovation doivent assurer une excellente communication avec les différentes équipes métiers afin d’identifier les besoins à court terme, mais aussi de transmettre le potentiel des tendances à long terme.

Apprendre à dire « non » plus vite

Les nouveaux objectifs fixés doivent être adaptés au contexte et combiner des attentes à court et à long terme. Les projets potentiels peuvent ensuite être hiérarchisés en conséquence. Le fait de disposer de priorités claires peut aider les équipes de l’innovation à évaluer la pertinence et la performance d’un projet. En effet, la pandémie a contraint de nombreuses équipes de l’innovation à mettre fin à certains projets ou à refuser plus rapidement les nouveaux projets à faible priorité. À l’avenir, elles devraient continuer à mettre en place des processus permettant de déterminer rapidement si une initiative potentielle répond aux priorités et si un projet en cours cesse d’être pertinent.

Analyser et partager les résultats de ses projets d’innovation

Ainsi, comme nous l’avons vu, la définition des priorités est essentielle dans un contexte post-covid. Une pratique qui peut aider les équipes de l’innovation à mieux établir leurs priorités consiste à définir des indicateurs clés de performance clairs pour leurs projets. Avant la pandémie, de nombreux départements de l’innovation suivaient les performances globales de leurs initiatives. Cependant, ils avaient rarement mis en place des objectifs et un suivi des indicateurs clés de performance pour chaque projet. Aujourd’hui, nous voyons ces mêmes équipes adopter une approche beaucoup plus structurée du suivi de leurs performances. Cela peut non seulement les aider à prendre plus rapidement des décisions quant aux projets à soutenir ou à abandonner, mais aussi à défendre les projets performants auprès des principales parties prenantes internes.

L’importance des retours

Toutefois, il est souvent difficile de trouver des indicateurs clés de performance concrets pour les petits projets et/ou les projets innovants récents. Pendant la crise sanitaire, il est devenu clair que la direction générale d’une entreprise souhaitait principalement poursuivre les projets ayant un impact positif et tangible sur les employés ou les clients. Pour montrer l’impact de ces projets, il peut s’avérer utile de recueillir les avis des utilisateurs sur les solutions proposées par l’équipe de l’innovation. Par exemple, Julien Bourcerie, responsable de l’open innovation chez Bouygues Construction, a déclaré dans notre podcast Open Inno vs Covid :

« On nous a demandé de mettre davantage l’accent sur la collecte de témoignages de parties prenantes internes pour montrer que nos activités leur ont réellement été utiles. C’est une nouveauté qui n’est pas un KPI à proprement parler, mais qui a beaucoup de valeur dans la perception de ce que nous faisons… Et c’est super, je suis très content de ce KPI car il a beaucoup plus de valeur que certains de nos chiffres. »

Sensibiliser les collaborateurs en interne

En effet, il est crucial pour les équipes de l’innovation de continuer à réaffirmer leur utilité, car disposer d’un département de l’innovation est une pratique relativement nouvelle dans le monde de l’entreprise. Elles doivent savoir défendre l’intérêt de leurs activités, d’autant plus en temps de crise, où la réduction des coûts est une priorité. Par conséquent, une fois qu’ils disposent de solides indicateurs clés de performance sur lesquels s’appuyer, les départements de l’innovation devraient présenter de manière proactive l’impact de leurs activités à toutes les équipes afin de renforcer l’adhésion interne et de favoriser une culture de l’innovation.

Mettre ses ressources en commun et s’associer à ses alliés

En temps de crise, l’optimisation des ressources devient une nécessité. Les responsables de l’innovation doivent donc explorer toutes les possibilités pour obtenir des budgets plus importants pour des projets qui ont un impact transversal. Il peut s’agir d’innovations pour l’optimisation des processus, d’outils pour améliorer la productivité des employés ou encore de solutions en matière de santé et de sécurité, pour ne citer que quelques exemples. Ces projets transversaux sont plus facilement défendables et ont des conséquences majeures sur l’entreprise.

Une autre stratégie logique pendant ou au lendemain d’une crise consiste à trouver des alliés externes. C’est en période de difficultés que le recours à un réseau d’innovateurs est le plus judicieux. Le codéveloppement avec d’autres entreprises (startups ou grands groupes) qui partagent des objectifs ou des problèmes similaires peut permettre de réaliser d’importantes économies d’argent et d’efforts. Grâce à l’open innovation, votre entreprise n’a pas à supporter seule le poids du développement, des tests et du déploiement d’un nouveau produit. Lorsque les budgets sont serrés, la mise en commun des ressources avec des partenaires externes peut également augmenter les chances de réussite. Sans compter que cela peut accélérer le processus de R&D et aboutir plus rapidement à des MVP utilisables.

La pandémie de covid-19 a donné lieu à de nombreux exemples de partenariats d’innovation réussis. Par exemple, en réponse à la crise sanitaire, Air France a collaboré avec d’autres grands acteurs du secteur des transports (tant terrestres qu’aériens) pour trouver de nouvelles solutions de désinfection.

Enfin, il peut être judicieux de réduire la variété des programmes d’innovation pour optimiser l’allocation budgétaire. Cela peut signifier choisir entre votre programme d’intrapreneuriat et votre incubateur de startups, par exemple. Si vous réduisez le nombre de programmes d’innovation, vous augmenterez les chances de succès d’au moins l’un d’entre eux.

Voir la crise comme une opportunité

Lors de nos échanges avec nos clients, nous nous sommes rendu compte que pour de nombreux responsables de l’innovation, la pandémie a été un catalyseur plutôt qu’un obstacle. En effet, le taux d’adoption des nouvelles technologies et des approches novatrices, telles que le travail hybride, a connu une forte accélération. Les périodes de crise peuvent donc offrir aux départements de l’innovation l’occasion de briller.

La crise de covid-19 nous a appris que les grandes entreprises devaient restructurer leur département de l’innovation en se concentrant sur les points suivants :

  • Définir les priorités
  • Adopter un processus de prise de décision agile
  • Se fixer des objectifs clairs et mieux suivre les performances
  • Optimiser les ressources, en collaborant avec d’autres départements ou avec des acteurs externes.

Traduit de l’anglais par Margaux Cervatius

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