Il est difficile de mettre en place une stratégie d’open innovation qui produise un retour sur investissement concret. L’open innovation est un vaste concept qui se prête à de multiples interprétations. De plus, le temps nécessaire pour développer des projets innovants et les risques associés sont tels qu’il faut un mélange judicieux de foi et de pragmatisme pour obtenir des résultats.

C’est pourquoi il est important de vous poser les bonnes questions en équipe pour orienter votre travail dans la bonne direction. Et par « bonnes », nous entendons ici les questions qui correspondent le mieux aux valeurs, à la vision et aux besoins de votre entreprise.

Antoine Baschiera, co-fondateur de Early Metrics, a travaillé avec d’innombrables directeurs d’entreprises du CAC40 et du FTSE100. Il les a aidés à trouver comment optimiser leurs initiatives d’open innovation. Il a ainsi découvert qu’il existe six questions qui permettent aux équipes d’open innovation d’affiner leur stratégie.

Early Metrics, en partenariat avec White Space, a récemment posé ces six questions à un panel de 50 directeurs européens en charge de l’open innovation. Découvrez ce qu’ils ont répondu et obtenez quelques conseils pour améliorer votre stratégie d’open innovation.

1. Quel type de changement votre entreprise vise-t-elle avec l’open innovation ?

Lorsque vous concevez votre stratégie d’open innovation, il est indispensable de bien définir vos priorités. Vous souhaitez vous concentrer sur des améliorations progressives ? Ou sur le lancement de nouveaux produits et marchés ?

Dans notre enquête auprès de directeurs européens de l’innovation, seul un sur trois a répondu qu’il se concentrait principalement sur les améliorations progressives. Les autres (70 %) ont déclaré vouloir utiliser l’open innovation pour s’éloigner de leurs marchés et produits principaux.

Certains dirigeants ont recours à l’open innovation pour rester pertinents et « sauver » leur organisation. C’est souvent le cas dans les secteurs qui ont connu les plus fortes disruptions, comme les médias et la grande distribution. Ces derniers ont tendance à se concentrer sur une transformation profonde de leur modèle économique pour être plus en phase avec les besoins actuels du marché.

D’autres se concentrent davantage sur le chiffre d’affaires et travaillent sur des changements progressifs pour améliorer leurs activités et départements existants. Il peut s’agir de créer de meilleures expériences pour les clients, de digitaliser les processus internes, d’accroître la transparence grâce à une technologie de suivi… la liste est longue.

Mais pourquoi choisir entre l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture ? Bien sûr, la plupart des grandes entreprises sont attirées par ces deux types d’innovation, à différents niveaux. Ce qui est crucial, c’est de s’assurer que les priorités sont bien comprises et que la répartition du travail entre ces deux types d’innovation est clairement définie.

L’une des entreprises clientes de Early Metrics a par exemple décidé de répartir ses efforts d’open innovation entre deux équipes. Son département numérique est chargé de centrer l’open innovation sur des changements progressifs. De son côté, le département stratégie se concentre sur la transformation profonde à long terme.

2. L’open innovation doit-elle être motivée par des résultats orientés vers le client ou par une optimisation interne ?

Une fois que vous avez décidé de la nature de l’innovation sur laquelle votre entreprise veut se concentrer, vous pouvez approfondir le type d’impact que vous espérez obtenir. Là encore, les participants à l’enquête ont principalement penché pour une seule opinion. 25 % d’entre eux ont déclaré se concentrer principalement sur l’impact principal, c’est-à-dire l’innovation relative aux domaines d’activité principaux et aux initiatives générant du chiffre d’affaires. À l’inverse, 75 % ont déclaré qu’ils privilégiaient l’open innovation avec un impact sur les fonctions transversales, telles que les RH, le service juridique, les achats…

Selon Antoine Baschiera, co-fondateur de Early Metrics, les sujets liés aux clients et aux revenus devraient être les principaux moteurs de l’open innovation. Ensuite, si vous disposez de ressources supplémentaires, vous pouvez vous étendre à l’amélioration des méthodes de travail de l’entreprise. Trouver des solutions rapides en matière de ressources humaines, telles que des outils numériques pour la formation professionnelle, pourrait contribuer à long terme à l’effort d’innovation dans toute l’entreprise.

D’autre part, les entreprises industrielles devraient accorder autant d’importance aux améliorations opérationnelles qu’au chiffre d’affaires. À titre d’exemple concret, le groupe cosmétique L’Oréal a consacré presque autant d’efforts à l’amélioration de ses processus industriels qu’à l’innovation orientée vers le client.

En fonction de la durée des cycles de développement des produits, une équipe d’open innovation doit également lancer son processus très tôt afin de déployer de nouveaux produits dans les temps.

3. Quelle place l’open innovation doit-elle occuper dans la structure de l’entreprise pour être la plus efficace ?

L’open innovation est une activité relativement nouvelle et sa place dans une structure d’entreprise traditionnelle n’est donc pas toujours évidente. L’enquête reflète la diversité des opinions qui entourent cette question. Par ordre d’importance, la plupart des directeurs de l’innovation ont déclaré qu’ils pensaient qu’il était préférable que l’open innovation relève du PDG (40 %), du département stratégie (30 %), des responsables des équipes métiers concernées (26 %) et, en dernier lieu, du département numérique (4 %).

La bonne réponse ? Cela dépend. Dans l’ensemble, il y a des avantages et des inconvénients à chaque option :

PDG et département stratégie

Pour les équipes d’open innovation, le fait de rendre compte au département stratégie ou au PDG présente des avantages et des inconvénients similaires. En travaillant directement avec la direction, l’équipe d’open innovation peut bénéficier d’un pouvoir de décision important. Le PDG et l’équipe stratégie peuvent généralement donner une vision claire de l’évolution attendue du groupe et ils ont la capacité de créer un engagement dans toute l’entreprise.

Cependant, relever du PDG ou de l’équipe stratégie n’est souvent pas le moyen le plus efficace. Par exemple, ils peuvent être moins conscients des besoins spécifiques de chaque équipe. Ils peuvent donc être peu utiles pour définir une feuille de route précise ou pour susciter l’adoption au sein d’équipes métiers autonomes, par exemple.

Département numérique

Le principal avantage de faire partie du département numérique est que la culture de l’innovation, du changement et de l’adaptabilité est déjà présente dans cette fonction. À une époque où les responsables de l’open innovation doivent encore défendre la pertinence de leurs activités auprès des cadres supérieurs traditionnels, l’équipe numérique a généralement besoin de moins de conviction pour lancer de nouveaux projets.

Cependant, comme le sous-entend son nom, le département numérique est principalement responsable de la transformation et des solutions numériques. Mais l’open innovation peut porter sur tous les aspects des activités, y compris les aspects analogiques et physiques. Cela pourrait donc limiter le champ d’action des équipes d’open innovation.

Équipes métiers

Une stratégie d’open innovation peut également être menée par l’équipe métier qui cherche à adopter directement les innovations développées. Les équipes métiers peuvent tester, intégrer et déployer l’innovation plus rapidement que les services centralisés. Il est également plus facile pour elles de trouver des cas concrets d’utilisation de l’innovation qui auraient un impact rapide et direct sur leurs activités.

Néanmoins, le risque est plus grand que la stratégie d’open innovation prenne une direction qui ne soit pas conforme à la vision globale de l’entreprise. En outre, les équipes métiers pourraient ne pas disposer de la structure et des outils appropriés pour organiser des projets d’open innovation à long terme.

Pourquoi pas une approche mixte ?

La tendance que nous observons est que le succès d’une stratégie d’open innovation passe par une certaine forme de centralisation. Nous entendons par là une personne ou un service qui peut partager l’innovation à travers le groupe et donner une vision cohérente. Mais cette unité centralisée doit travailler de concert avec des équipes métiers spécialisées ou locales pour optimiser les POC et le déploiement de l’innovation. Une approche mixte peut donc être très efficace.

4. Quel service doit payer le POC et/ou le déploiement ?

Les entreprises peuvent avoir du mal à décider d’où devraient provenir les budgets dédiés à l’open innovation. Notre enquête montre bien à quel point ce sujet peut être litigieux : 41 % des répondants estiment qu’une équipe centralisée d’open innovation devrait être responsable de ces budgets. Les autres ont déclaré que ce sont les équipes métiers susceptibles de déployer l’innovation qui devraient régler la note.

Il est essentiel pour l’open innovation d’avoir un certain « pouvoir financier », car cela permet de :

• lancer une innovation qui peut être utile dans plusieurs équipes /marchés et assumer le risque initial de l’innovation

• surmonter l’adversité des risques des équipes métiers et agir plus rapidement

• augmenter les chances de déploiement.

Toutefois, les équipes métiers concernées doivent également assumer un budget de déploiement. Idéalement, ce budget devrait être fixé dès le lancement de la preuve de concept (POC) afin que les équipes assument pleinement leurs responsabilités et que la transition se fasse sans heurts.

Le groupe ADP fait partie des entreprises qui ont testé ce modèle. Son équipe d’open innovation ne paie le POC que si l’équipe métier concernée s’engage à financer le déploiement de l’innovation en cas de POC réussi. D’autre part, nous avons vu d’autres grands groupes mutualiser les budgets entre plusieurs équipes métiers pour lancer des POC.

5. Le suivi des KPI est-il aussi important dans l’open innovation que dans les autres activités des entreprises ?

La réponse courte est oui, c’est important. Bien sûr, les KPI sont plus difficiles à définir et à mesurer pour l’open innovation que pour les fonctions plus traditionnelles. Mais cela ne signifie pas qu’ils doivent être complètement négligés pour autant. En fait, nous pourrions même affirmer que les KPI constituent le meilleur moyen de connaître et de montrer la valeur de l’open innovation.

Si la majorité des participants à l’enquête (79 %) sont d’accord avec cette affirmation, un sur cinq déclare cependant que les KPI ne sont pas aussi importants dans sa stratégie d’open innovation. Cela peut s’expliquer par le fait que certaines équipes effectuent un travail plus exploratoire, qui ne se prête peut-être pas à un suivi formel des KPI. L’incertitude fait partie de la vie quotidienne d’une équipe d’innovation : cette approche plus souple des performances n’est donc pas surprenante.

Néanmoins, en l’absence de KPI clairs, une équipe d’open innovation aura généralement plus de mal à négocier et à préserver ses budgets. Chez Early Metrics, nous avons vu certaines entreprises allouer des budgets colossaux au lancement de l’open innovation sous l’effet de mode ou parce qu’elles étaient emballées par la nouveauté. Cependant, la direction générale a ensuite réduit considérablement les budgets parce que des KPI clairs n’avaient pas été mis en place.

Quels KPI devriez-vous suivre ?

Il n’est pas conseillé de se concentrer uniquement sur l’analyse des pertes et profits à court terme. Tester et affiner de nouvelles mesures, quantitatives ou qualitatives, peut donner une image plus précise de vos performances.

Par exemple, le suivi du nombre de POC interrompus est un KPI intéressant. Il s’agit là d’un indicateur parlant, et pas nécessairement négatif. Il peut refléter la capacité de l’équipe d’innovation à établir des priorités et à prendre des décisions difficiles pour mieux servir les objectifs de l’entreprise. Un autre KPI utile est l’adoption interne à court terme au sein de l’organisation, qui peut aider à projeter l’impact à long terme.

Enfin, les départements d’open innovation devraient réfléchir longuement à ce qui définit une réussite pour eux. Pour certains, la réussite peut signifier être capable d’apprendre des startups et adopter en interne des façons innovantes de faire les choses, même si le POC échoue.

6. Quelles sont la durée et la portée idéales d’un POC ?

En tant que responsable de l’open innovation, avez-vous plus peur de lancer un grand POC qui peut prendre trop de temps et impliquer trop de ressources ? Ou avez-vous plus peur de lancer des POC trop petits et ayant peu d’impact ? Quels sont ceux que vous devriez éviter ?

La communauté des responsables de l’innovation dans les entreprises que nous avons interrogés était presque divisée en deux :

Avant de trouver la durée ou la portée idéale pour votre POC, vous devez décider si vous vous trouvez dans un scénario gagnant/perdant ou dans un scénario d’apprentissage qualitatif. Cela vous indiquera alors le niveau de risque que vous vous sentez prêt à prendre et vous aidera à évaluer votre réussite.

Il existe également une bonne pratique que vous pouvez emprunter à l’approche Scrum. Le délai d’exécution est le temps écoulé entre l’identification d’un problème et la livraison de la solution. Le délai recommandé pour un POC d’open innovation est de 6 à 9 mois maximum. Les POC plus rapides ont tendance à augmenter le taux de réussite d’une stratégie d’open innovation car ils réduisent le risque pour une startup (qui peut faire faillite si la délibération est trop lente) et pour les équipes métiers (qui peuvent perdre en engagement). Après 12 mois, on constate une nette baisse du taux de réussite des POC.

Quelle conclusion tirer de tous ces éléments ? Il est important de garder à l’esprit qu’il n’existe pas de recette miracle unique lorsqu’il s’agit de créer une stratégie d’open innovation. Bien que nous n’ayons interrogé qu’un petit nombre de dirigeants en charge de l’innovation, nous pouvons déjà constater que les opinions peuvent diverger considérablement. Votre équipe d’open innovation devrait donc se livrer à un examen interne et se poser ces six questions pour prendre les décisions les plus adaptées à la vision et aux objectifs uniques de votre groupe.

Traduit de l’anglais par Margaux Cervatius