Startups et grands groupes – Partie 1 : Une amitié nécessaire

By Early Metrics Team - 05 mai 2021

Dans cette série d’articles, nous étudions comment deux acteurs à l’ADN radicalement différent, les grands groupes d’un côté et les startups de l’autre, peuvent nouer des collaborations fructueuses.

Avant de nous intéresser aux règles du jeu (Partie 2), au corporate venturing (Partie 3) et au co-développement (Partie 4), revenons au tout début et tâchons de répondre à la question suivante : 

Pourquoi est-il si crucial pour les startups et pour les grands groupes de travailler ensemble ?

L’ère de l’innovation interne est-elle révolue ?

Les plus de trente ans connaissent bien les marques Nokia, Motorola et Kodak, mais on ne peut pas en dire autant des générations suivantes. Pourquoi ? Ces grandes entreprises ont disparu (ou presque) parce qu’elles n’ont pas su anticiper, intégrer, initier ni même accepter des évolutions technologiques soudaines :

  • Kodak n’a pas cru en la photo numérique
  • Motorola a mis du temps à déployer le protocole 3G
  • Nokia a cru pouvoir se passer de l’écran tactile.

Les nouvelles tendances peuvent avoir un impact redoutable sur les grands groupes. Ils doivent donc surveiller de près l’évolution des tendances et des besoins des consommateurs s’ils veulent survivre aux cataclysmes engendrés par l’innovation.

Les tendances changent de plus en plus vite et les départements internes des grands groupes doivent suivre le rythme. De plus, l’innovation était autrefois réservée aux départements R&D des grandes entreprises, aux inventeurs individuels et aux acteurs institutionnels comme les universités. Aujourd’hui, il est beaucoup plus facile pour une petite structure d’accéder aux ressources nécessaires pour créer l’innovation. La transition de technologies centrées sur le matériel à des technologies principalement dématérialisées ainsi que l’essor d’Internet ont eu un impact majeur :

Les compétences et l’expertise technologiques ne sont plus l’apanage des grandes entreprises établies, mais se retrouvent également de plus en plus dans les petites entités.

L’émergence d’une nouvelle approche de l’innovation

Les grandes entreprises conscientes de cette tendance ont réagi en lançant un nouveau modèle d’innovation appelé « open innovation ». Cette stratégie encourage les interactions avec des partenaires innovants externes. La collaboration directe avec les startups s’inscrit dans cette stratégie, mais également la production participative (ou crowdsourcing) et l’intrapreneuriat.

L’open innovation a permis de multiplier les moteurs de l’innovation. Autrefois, les chefs de file de l’innovation étaient concentrés dans les équipes R&D des secteurs de haute technologie comme l’informatique, l’automobile et la défense. Cependant, de nouveaux secteurs comme ceux des produits de grande consommation, du luxe et du tourisme introduisent à leur tour des innovations de rupture. Aujourd’hui, l’innovation ne repose plus uniquement sur les compétences technologiques internes, mais aussi sur l’esprit d’entreprise.

Des atouts différents des deux côtés

Maintenant que le contexte est établi, passons au sujet principal de cet article : les startups et les grands groupes. Quels sont leurs atouts respectifs ? Comment équilibrer ces contributions pour parvenir à une collaboration juste pour les deux parties ?

Atouts des startups

Les startups peuvent apporter de nouvelles compétences et technologies, des connaissances des consommateurs et une vision de ce que pourrait être le monde de demain.

Prenons l’exemple d’un plan d’exécution très simple (ci-dessous). Les contributions d’une startup sont plus importantes sur les phases 1 et 2. Elles peuvent donc couvrir des aspects aussi bien court terme que long terme.

Phase 1 : création de l’idée, test initial et validation auprès des clients, définition des compétences technologiques requises, etc.

Phase 2 : planification d’un déploiement général du produit ou service bien différent de ce qui se fait actuellement.

Phase 3 : proposition de valeur affinée, tests à grande échelle, accès au marché, capacités industrielles, crédibilité.

Atouts des grands groupes

Sans grande surprise, les grands groupes contribuent principalement à la phase 3  de la collaboration avec les startups.

Les grands groupes apportent une compréhension des canaux de distribution et du marché mondial, des capacités d’investissement, la crédibilité et une vision du monde actuel.

On peut évidemment trouver des exemples de projets réalisés avec brio en solo. Dans ce cas, les trois phases de l’innovation sont gérées par une startup ou un grand groupe à titre individuel. Mais concentrons-nous sur la phase 2. Certaines étapes requièrent la mobilisation de ressources considérables (industrialisation, internationalisation, accès aux grands marchés de consommation, etc.). Une startup aura donc forcément besoin d’aide pour mener cette deuxième phase à bien.

Pendant longtemps, le seul moyen pour une startup de se déployer était de lever d’importants montants auprès d’investisseurs, tels que des fonds de capital-risque. De plus en plus d’entrepreneurs préfèrent désormais se tourner vers les grands groupes pour nouer des partenariats.

L’essor du B2B2C chez les startups

Sur un échantillon de 1 000 startups notées par Early Metrics :

  • Environ 70 % ciblent directement les grands groupes en tant que clients ;
  • Sur les 30 % qui ciblent des particuliers, un tiers ciblent des grands groupes en tant que partenaires de distribution.

Penchons-nous sur ces startups qui ne ciblent pas les grands groupes en tant que clients, mais semblent tout de même avoir besoin d’eux. Voici un exemple de plus en plus courant dans l’écosystème startup : les grandes entreprises de la Fintech (services bancaires personnels, envoi de fonds C2C, trading amateur, etc.) visant les consommateurs.

Le P&L de base de ces entreprises se calcule ainsi :

[Valeur vie client (CLV) – Coût d’acquisition client (CAC) – Coût du service/produit fourni (C)] * Nombre de clients

Ce modèle exerce une forte pression sur le CAC, qui peut augmenter rapidement sur les canaux d’acquisition, surtout ceux numériques. Cela est d’autant plus problématique pendant les premières années d’existence de la startup. En effet, au début, la CLV est souvent faible (taux d’attrition élevé, un seul canal de monétisation, pas d’effet de réseau…) et le CAC élevé (canaux d’acquisition non optimisés).

Face à ce problème, les startups ont le choix entre deux solutions :

  • Lever des fonds importants pour couvrir les coûts d’acquisition, en reléguant la rentabilité au second plan ;
  • Si elles ne parviennent pas à lever des millions, s’appuyer sur les clients existants, grâce aux canaux B2B2C ou aux accords de distribution.

Voici quelques exemples de scénarios courants parmi les startups notées par Early Metrics :

  • Une startup innovante dans le domaine de la santé s’associe à une compagnie d’assurance ;
  • Une startup dans le domaine de la télématique travaille avec un constructeur automobile ;
  • Une société de réseaux sociaux collabore avec un média ou un éditeur ;
  • Une startup Fintech C2C signe un partenariat avec une banque traditionnelle.

L’émergence de nouvelles voies d’accès aux marchés innovants

Comme nous l’avons vu précédemment, l’accès au marché est très souvent un atout apporté par les grands groupes. Toutefois, cette tendance aussi commence à s’inverser.

Si les entreprises historiques ont généralement un accès solide à leur base d’utilisateurs traditionnelle, ce n’est pas toujours le cas dans les segments émergents ou dans certaines niches. Les entreprises peuvent parfois atteindre ces publics plus facilement en collaborant avec des startups. Voici quelques exemples de partenariats :

– Une grande banque s’associe à une startup d’envoi de fonds pour proposer des services bancaires basiques aux travailleurs étrangers ;

– Un assureur s’associe à une startup de l’économie circulaire pour assurer les échanges de biens ou services entre particuliers ;

– Une marque de produits de grande consommation s’associe à une startup des réseaux sociaux pour cibler un public spécifique.

Bien plus que le corporate venturing, ce sont ces stratégies B2B2C ou B2B2B qui placent la collaboration entre grands groupes et startups au cœur de l’économie d’aujourd’hui et de demain.

Traduit et édité par Margaux Cervatius

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