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Stratégie d’innovation : quelle place pour l’intrapreneuriat ?

By Anais Descleves - 11 avril 2022

Ces dernières dix années ont vu l’innovation au sein de grands groupes européens s’accélérer et se diversifier. L’intrapreneuriat, c’est-à-dire le développement de projets entrepreneuriaux par des employés au sein d’une entreprise, fait partie des multiples approches de l’innovation qui se sont développées. Comme toute méthode, elle présente des avantages et des inconvénients, des forces et des faiblesses. Quelle place faut-il donc donner à l’intrapreneuriat dans une stratégie d’innovation ?

Afin de de répondre à cette question, Early Metrics a mobilisé son expertise et son réseau en faisant appel à deux clients experts en la matière : Virginie Coll, Internal Accelerator & Innovation Manager chez Safran, et Adrien Broué, Innovation Manager – Direction de l’Innovation du Groupe Bouygues.

Nous vous proposons le résumé des leçons clés à retenir de cet échange dans l’article ci-dessous, ainsi que le lien vers le replay de la session :

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À propos des experts

Adrien Broué fait partie de la direction innovation du groupe Bouygues, le « E-Lab », et s’occupe du programme d’intrapreneuriat « Les entrepreneur(e)s ». Le programme a pour objectif d’accélérer la transformation culturelle du Groupe en favorisant l’adoption d’approches entrepreneuriales par les collaborateurs. Le programme a généré près de 200 candidatures et 19 projets, dont 5 projets financés.

Virginie Coll gère l’accélérateur de projets d’intrapreneuriat chez Safran. Maintenant dans sa 4ème année, le programme « We love intrapreneurs » est né d’une nécessité d’innover autrement. Typiquement très focalisé sur le développement de nouvelles technologies, Safran a créé ce programme d’intrapreneuriat pour offrir d’autres capacités d’innovation plus exploratoires et transverses. Environ 1000 collaborateurs ont participé à l’initiative en 2021, plus de 250 ont proposé des idées venant de 15 pays, 20 projets ont été incubés et 4 projets ont été accélérés. 

Antoine Baschiera est le co-fondateur d’Early Metrics, l’agence leader de la notation de startups et PME innovantes. Early Metrics a également développé un système de notation pour les projets intrapreneuriaux, afin d’apporter un regard extérieur comparatif sur ces programmes.

Quels objectifs viser avec l’intrapreneuriat ?

Une question essentielle pour les programmes d’intrapreneuriat est celle des objectifs. Doivent-ils porter plutôt sur l’innovation ou plutôt sur les ressources humaines (RH) ? 

Pour Safran, l’objectif premier était de créer de nouvelles activités commerciales et des projets innovants à forte valeur ajoutée pour le groupe. Virginie Coll remarque que, au fur et à mesure, ses équipes ont réalisé que « ce n’était plus la destination qui importait mais le chemin parcouru et comment celui-ci était parcouru ». Le programme a finalement plus apporté sur le volet RH que sur le volet création de nouveaux canaux de revenus. Il a permis une transformation culturelle au sein de Safran, une révélation de « change-makers », et a également favorisé l’engagement des collaborateurs. 

Il existe une convergence des objectifs entre Safran et Bouygues. En effet, lors de son lancement il y a 5 ans, le focus principal du programme de Bouygues était sur l’innovation. Le programme a révélé que, tout comme pour les fondateurs de startups, trouver une idée de projet d’intrapreneuriat qui soit innovante et à fort potentiel est souvent difficile. Malgré cette difficulté, il en ressort une satisfaction de la part des « participants qui ont pu bénéficier du contenu, de la formation et des approches fournies tout au long du programme », explique Adrien Broué. Il y a donc désormais deux objectifs au programme : soutenir l’innovation et enrichir le parcours des collaborateurs au sein du groupe

Selon Antoine Baschiera, les résultats attendus d’un programme d’intrapreneuriat peuvent varier selon le type de gouvernance assigné au programme. Il donne l’exemple d’Airbus : leur programme d’innovation, intitulé « BizLab », cherche avant tout à créer des solutions répondant à des problématiques existantes. Le programme est prévu pour les collaborateurs du groupe mais pas seulement, puisque des acteurs externes peuvent candidater. Cette approche met donc moins l’accent sur la partie RH, mais elle aboutit à des solutions innovantes applicables dans un pas de temps relativement court.

Comment se déroule un programme d’intrapreneuriat ?

Comme mentionné précédemment, chaque entreprise gère son programme d’intrapreneuriat différemment selon ses ressources et objectifs. Virginie Coll et Adrien Broué nous expliquent concrètement comment l’intrapreneuriat est structuré et géré au sein de leur entreprise.

L’intrapreneuriat chez Bouygues

Adrien Broué indique que le programme d’intrapreneuriat de Bouygues se déroule en trois phases : 

  1. L’idéation, 
  2. La maturation 
  3. Et l’accélération. 

La première phase, l’idéation, dure environ 3 mois. L’amorçage est structuré de façon à ce que les participants « partent des problèmes pour trouver des solutions » et constituer leurs projets. Après avoir considéré les premiers plans d’action des candidats, 30% des projets sont sélectionnés pour passer à la phase de maturation. Durant celle-ci, les collaborateurs vont créer la première version de leur solution. Cette phase prendra environ 50% du temps total du programme, soit environ 6 mois. Suite à une seconde évaluation, 10% des projets vont en phase d’accélération. C’est donc un programme assez long qui permet des voies de sortie structurantes. 

Le financement du programme est également échelonné. Les collaborateurs ont recours à un système similaire à des levées de fonds traditionnelles mais se basant sur des sponsors internes qui « permettent de mutualiser les dépenses et de créer un effet de levier » pour lancer leur projet. Ainsi, la structure du programme et de son financement en plusieurs étapes permet au groupe de limiter les risques et de prioriser les projets à fort potentiel.

L’intrapreneuriat chez Safran

Safran a également recours à un programme long mais en deux parties. La première partie, le « Bootcamp », correspond à la sélection et l’incubation des projets. Les collaborateurs sont invités à soumettre leurs idées sur une plateforme. Une fois les idées déposées, un comité de sélection choisit 12 idées, le reste des collaborateurs votent pour la 13ème

Les porteurs d’idées composent leurs équipes puis présentent leur projet devant un jury. Les équipes sélectionnées sont ensuite incubées via 3 « bootcamps » soit 12 jours de formation. Cette formation a l’avantage d’être labélisée au niveau de Safran University, donc les participants reçoivent un diplôme qui peut leur être utile pour leur avenir professionnel. A l’issue de la formation, ils présentent de nouveau leur projet lors d’une grande finale devant les membres du Comex. Les finalistes intègrent la deuxième phase du programme, le « Booster ». 

Pendant la deuxième phase, les participants deviennent intrapreneurs à temps plein pendant 1 à 3 ans. Il leur est attribué un budget annuel pour leur projet, en plus de leur salaire, qu’ils sont libres d’administrer comme ils le souhaitent. Ils peuvent également trouver des sponsors au sein du groupe qui joueront ainsi le rôle d’investisseur et/ou de mentor.

Questions clés pour un programme d’intrapreneuriat réussi

Comment définir les thématiques du programme ?

Virginie Coll explique que l’innovation et la R&D chez Safran suivent une feuille de route très structurée avec un thème et des stratégies définies. Ainsi, le programme d’intrapreneuriat a été conçu pour sortir des grandes lignes et laisser la liberté aux collaborateurs de trouver des idées qui « ne sont pas forcément répertoriées dans les feuilles de route du Groupe ». Les équipes de Safran étant habituellement focalisées sur la technologie, les collaborateurs sont invités à voir au-delà de la tech et d’explorer de nouveaux domaines d’activité. 

En revanche, Bouygues a adopté une stratégie différente pour son programme. Les participants ont un scope d’innovations donné et travaillent sur des sujets transverses lors de la conception de leurs nouvelles offres. Ainsi, la direction de Bouygues oriente les thématiques tandis que Safran encourage plutôt ses collaborateurs à explorer l’inconnu.

Quel département détient le pouvoir de décision ?

Pour Safran, le programme est co-piloté par la DRH, la communication et les différents présidents des sociétés de Safran. Ce sont les membres du Comex qui font office de jury pour les projets et décident lesquels sont sélectionnés. 

Le programme de Bouygues, d’autre part, est géré par trois comités : le pilotage multi-métiers, la DRH et la communication. Cependant, c’est le PDG du groupe et les directeurs de l’exploitation et de l’exploration qui ont le dernier mot sur l’avancement ou l’arrêt des projets.

Quels sont les voies de sortie possibles ?

Chez Safran, plusieurs voies de sorties sont possibles pour les projets intrapreneuriaux. Ils peuvent s’arrêter en cours de route s’ils estiment que le projet n’avance plus. Même si le projet n’aboutit pas, le programme aura permis aux équipes d’obtenir une certaine visibilité au sein du groupe et agit comme un tremplin pour leur carrière. L’excubation est également une possibilité mais n’a pas encore eu lieu au sein de ce programme. Enfin, il est possible de construire une sous-filiale pour héberger l’activité et la faire grandir, ou bien de la transférer vers une société du groupe. 

Pour Adrien Broué, toutes les voies de sortie sont envisageables en fonction du projet (filialisation, spin off, business unit…). Le projet reste la propriété de Bouygues et il n’y a pas de voie de sortie privilégié. Le spin-off cependant peut être « sensible pour des questions de propriété intellectuelle et du rapport à la concurrence ». 

Comment gérer les participants du programme ?

Les programmes d’intrapreneuriat peuvent avoir une dimension humaine compliquée à gérer, du fait de la grande diversité des profils qui y sont typiquement impliqués. Pour Bouygues, la direction RH joue un rôle dominant dans la gestion de cet aspect. La clé, selon Adrien Broué, c’est « être transparents et éviter de sur-promettre aux intrapreneurs ». Il faut en effet qu’il y ait un alignement entre les objectifs des intrapreneurs et la stratégie du groupe. 

Selon Virginie Coll, la philosophie de Safran se résume à « decide first who, then what ». Le programme du groupe est géré de manière à ce qu’il y ait une réelle dynamique d’équipe, où les participants apprennent à s’aligner et avancer ensemble. Elle reconnait cependant qu’il peut y avoir des « frottements relationnels ». C’est pourquoi le programme prévoit deux types d’accompagnement, sur le projet et sur l’équipe, pour mieux gérer les relations. Les sponsors prennent un rôle de mentor qui les fait eux-mêmes grandir et leur permet de pratiquer un type de management différent. Virginie Coll explique : « Nous croyons qu’innover autrement et qu’expérimenter d’autres façons de travailler, permet d’amener de la valeur pour Safran et ses clients. »

La notation d’Early Metrics : un outil d’aide à la prise de décision pour l’intrapreneuriat

Ainsi, parmi les difficultés souvent rencontrées dans l’intrapreneuriat, nous pouvons citer : 

  • la complémentarité avec l’open innovation, 
  • la mesure de la valeur, 
  • la filialisation, 
  • la prise de décision sur l’arrêt ou l’avancement des projets,
  • la protection de l’inertie du groupe… 

Pour répondre à ces challenges, le backtesting et l’amélioration continue permettent de calibrer les projets et d’aboutir à de meilleurs résultats. C’est pourquoi la notation d’Early Metrics peut aider les directeurs de programmes d’intrapreneuriat « à mesurer le potentiel des projets pour soutenir des décisions importantes ». 

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